顺丰坚持长期战略执行持续求变升级,90分钟13组回答 招行2020年度股东大会详解新阶段布局

中国银行保险报网讯【记者 胡杨】

6月25日,招行在线召开2020年度股东大会,用90分钟的时间回答了投资者关心的13个问题,涉及招行的“护城河”、招商局集团金融控股公司设立进度、大财富管理进展等一系列热点话题。

田惠宇拆解招行发展之道

过去一段时间以来,招行的基本面得到市场广泛认可,总市值连上数个台阶。这种独特优势如何形成?招行行长田惠宇给出了“核心竞争力”的概念。

“从核心竞争力的各元素来看,招行在公司治理、体制机制、创新服务、市场定位、经营理念以及组织文化这六个方面,还是有一定的特色。”

首先是公司治理。据田惠宇回顾,招行如今的这套公司治理已经延续34年,三会一层职责清晰、分工明确、密切配合、理念一致。这套公司治理长期而稳定,使得招行在战略执行上也能够长期持续稳定,这是招行发展的基础。

其次是市场化的机制。正如招行董事长缪建民所说:招行成立以来一直坚持市场化的体制和机制,很早就提出了“六能”,即“人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低”。“尽管外部环境有些变化,但这套市场化的用人导向和激励约束机制使得招行比较容易造就一大批心无旁鹜、专业专注、尊重规律、敬畏市场的专业人才。”

第三则是招行重点布局的零售业务。众所周知,招行的私人银行、财富管理、信用卡都做得比较突出。而即便是这几年新布局的业务,例如批发业务里的机构业务、投行里的招银国际、消费金融里的招联消费金融公司,以及资管、托管、票据等业务,要么是异军突起,要么是细分领域里的龙头,都使得招行“一体两翼”战略的“一体”(零售业务)不是孤军深入,相反,“两翼”(对公业务和同业业务)给予了“一体”很好的、无私的支持。

招行也是业内较早重视服务转型的银行。在田惠宇看来,广大的招行客户及股东对于“创新服务”都有体会,只有在创新上、服务上想办法,才能保证招行可持续地发展。

此外,走差异化的发展道路、始终坚持审慎稳健的经营理念、轻型的组织文化,也是招行核心竞争力的重要组成部分。

“商业模式没有一成不变的护城河,如果不主动求变,昨天的护城河就有可能变成明天的‘沼泽地’、‘泥潭’。”田惠宇总结称:“只要一个企业根据环境的变化不断地做自我革命,并且依托自己的资源禀赋,根据自己的特点和特色不断进化,商业模式不断地升级,就是有核心竞争力的。如果简单复制别人,看东家做得好学东家,看西家做得好学西家,这样的企业我个人认为不是招行的选择,这样的企业也是没有核心竞争力的。”

招商局已基本完成设立金控公司的准备工作

6月4日,中国人民银行发布消息称,根据《国务院关于实施金融控股公司准入管理的决定》《金融控股公司监督管理试行办法》等规定,中国人民银行受理了中国中信有限公司和中国光大集团股份公司关于设立金融控股公司的行政许可申请。

同样作为首批试点企业,招商局集团在金融控股公司设立方面进展如何?招行是否会被纳入招商局金融控股公司?这对招行经营管理会带来哪些影响?本次的股东大会也正面介绍了相关情况。

“招商局集团是第一批纳入金融控股公司试点的企业,自从纳入试点以来进展非常顺利。把金融控股公司纳入准入管理、加强监控,可以防范无照驾驶、无照经营、野蛮生长。这方面的反面案例已经出了好几起,教训十分深刻,代价很大。这个时候推出金融控股公司的管理,对于防范系统性风险、维护金融稳定是十分必要的。”据缪建民介绍,招商局集团最近一直在与国资委和中国人民银行加强沟通,计划设立金融控股公司,内部的准备工作已基本完成,进展比较顺利。“我们始终坚持‘时间服从质量’,并不一定非得追求第一批通过。”

缪建民指出,对于招商局集团来说,设立金融控股公司可以有效地防范风险,特别是做好风险的隔离、关联交易、风险敞口总额的管理,同时加强公司治理建设,更好地完善现代企业制度。

至于招行方面,缪建民表示,招商局集团是招行的发起股东,现持有的招行股权主要在招商局集团下面的金融集团。金融控股公司成立后,这个股权会转移到金融控股公司。虽然招商局集团是招商银行的发起股东,但并非控股股东,所以按照证券法的有关规定和市场的惯例,招行在信息披露的时候,是作为“无控股股东和实际控制人”来披露的。招商局集团设立金融控股公司,对招行没有任何实质性影响,招商局集团将始终坚持按照现代公司治理体系建设的要求,推进招行市场化、专业化,保持干部队伍的稳定,保障招行健康可持续发展。

大财富管理策略进展顺利

在“十四五”规划开局之年,面对我国的财富管理“蓝海”,招行旗帜鲜明地提出打造大财富管理价值循环链,即用全新的模式、更开放的视野、更专业的服务、更丰富的产品,将客户资金端和融资端需求更有效地连接起来。

半年时间过去,据田惠宇介绍,招行的大财富管理进展比较顺利,主要成效体现在三个方面:一是内部融合,二是对外开放,三是服务升级。

具体来说,从内部融合看,今年提出“大财富管理价值循环链”后,招行零售内部、“一体两翼”之间以及招行集团的母行和子公司之间,按照大财富管理的逻辑运转得不错。例如在“双A系数”(即AUM和资产的比值)和托管、资管、投行等各项业务数据的表现就非常好;从对外开放看,招行则构建了更加开放的财富平台,现有8家银行的理财产品进入到了招行财富管理平台,除了开放产品平台以外,也开放了运营平台,让市场上各类的优秀资产管理机构到招行APP上服务客户;从服务升级看,上半年招行组建了新的财富平台部,6月开始升级私人银行服务,升级之后要打造“两栖战队”,服务私人银行客户以及他们背后的企业投融资需求。

不过,大财富管理的挑战也是显而易见的。“以价值循环链为逻辑的商业模式才刚提出,需要长期、艰苦甚至曲折的过程才能成型。”田惠宇坦言,目前的挑战有三个方面:

一是风险管理能力的挑战。传统商业银行的风险管理能力难以面对更复杂、多元、多层次的风险形态。招行内部提出了相应的风险管理体系,但是要真正落地,需要长时间的打磨。

二是数字化的挑战。招行初步具备了线上财富管理能力,但和互联网企业相比只是刚刚开始,特别是数字化线上和线下如何结合好,如何提高客户服务效率、提高投入产出效率,还有很长的路要走。过去几年,通过打造金融科技银行,招行的资源投入产出效率有很大进步,逐步形成两条曲线的“剪刀差”,也就是客户经理增长曲线和客户AUM增长曲线的剪刀差。这只是量变,没有到质变,整个投入产出的模型还未改变。要整个改变投入产出的模型,需要更多时间。

三是客户服务模式的挑战,也是最根本的挑战。招行历来以客户为中心、客户价值至上,但根本上还是“销售导向”,没有转向“价值导向”。这个转型非常痛苦,按国外的先行者和先进财富管理机构的标准,招行的专业能力、监管环境甚至收费模式,和真正的投顾之间还有一条鸿沟,这个鸿沟如果不跨过去,就很难说是真正的财富管理机构。

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